O Sistema Toyota de Produção, também chamado de Produção enxuta e Lean Manufacturing, surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Nesta época a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o modelo da Produção em massa.

A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios.
 

O sistema de Produção em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no início do século XX predominou no mundo até a década de 90. Procurava reduzir os custos unitários dos produtos através da produção em larga escala, especialização e divisão do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar com estoques e lotes de produção elevados. No início não havia grande preocupação com a qualidade do produto.

Já no Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veículos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua própria e sabem operar mais que uma única máquina. No Sistema Toyota de Produção a preocupação com a qualidade do produto é extrema. Foram desenvolvidas diversas técnicas simples mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke.

De acordo com Taiichi Ohno (1988):

Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades.

A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício e os dois pilares necessários à sustentação é o Just-in-time e a Autonomação.
 

Os 7 desperdícios que o sistema visa a eliminar:

• Superprodução, a maior fonte de desperdício.
• Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processados.
• Transporte, nunca geram valor agregado no produto.
• Processamento, algumas operações de um processo poderiam nem existir.
• Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz.
• Movimentação
• Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-de-obra, movimentação de materiais defeituosos e outros.

Ferramentas LEAN

• Para identificar os Problemas: Workshops, Value Stream, Gestão visual.
• Para identificar a raiz/causas dos Problemas: Workshops, Value Stream, Gestão visual, 5 porquês, diagrama de Ishikawa.
• Para resolver os Problemas: Desdobramento de objectivos estratégicos (oshin kanri), Gestão Visual.

É comum que as empresas iniciem sua jornada através do Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) para justamente aprender a enxergar os desperdícios do seu sistema produtivo e localizar os pontos mais críticos e planejar a melhoria do fluxo. Em seguida, costuma-se estudar a criação de Fluxo Contínuo ou Fluxo de uma peça (One piece flow) para redução dos desperdícios entre processos adjacentes, balanceamento da linha e redução do Lead Time. A sequência de implementação do sistema lean costuma incorporar também a cultura do Sistema Puxado Nivelado, que consolida a lógica de produção conectando a ordem de produção a real necessidade do cliente, produzindo apenas aquilo que realmente é consumido.

Outras características do Sistema LEAN

• É uma abordagem bottom-up. O envolvimento dos colaboradores é determinante para o sucesso de projectos LEAN, pois são eles que melhor conhecem os processos.
• É um ciclo que não acaba, numa lógica de melhoria contínua.
• O processo geração de ideias, viabilidade, implementação não é LEAN. Nos projetos LEAN, os grupos de trabalhos são orientados pelos 7 desperdícios acima referidos.
• Atua ao nível dos processos, das atitudes e comportamentos e das ferramentas de gestão.

O Sistema Toyota de Produção vem sendo implantado em várias empresas no mundo todo, porém nem sempre com grande sucesso. A dificuldade reside no aspecto cultural. Toda uma herança histórica e filosófica conferem uma singularidade ao modelo japonês.

Segundo matéria na Newsweek International, em 2005, a Toyota Motors Company obteve lucros recordes de US$ 11 bilhões, que ultrapassa os ganhos da GM, Ford e DaimlerChrysler juntas.

Em 2007 a Toyota tornou-se a maior empresa automobilística do mundo, fato que só era previsto para 2008.